1、KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
2、KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
3、KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
(资料图)
4、建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
5、 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
6、因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
7、 ??一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 ?? 目标导向。
8、即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
9、 ??2、 注重工作质量。
10、因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
11、 ??3、 可操作性。
12、关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
13、 ??4、 强调输入和输出过程的控制。
14、设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
15、 ??二、确立KPI指标应把握的要点 ?? 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
16、以全局的观念来思考问题。
17、 ??2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
18、 ??3、 指标应该可控制，可以达到。
19、 ??4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
20、 ??5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。
21、? ??三、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
22、主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
23、同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
24、 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
25、面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
26、它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
27、这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
28、因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
29、主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
30、 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
31、面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
32、这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
33、因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。
34、但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
35、 ? 企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
36、其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
37、通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
38、 ---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
39、KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
40、建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
41、 ---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
42、SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
43、 ---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
44、首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
45、然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
46、 ---接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
47、 ---然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
48、这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
49、这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
50、 ---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
51、一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
52、 ---最后，必须对关键绩效指标进行审核。
53、比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。
54、审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
55、 ---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
56、在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
57、比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
58、 ---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
59、管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
60、只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
61、 ---善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
本文分享完毕，希望对大家有所帮助。
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